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成功的商业模式都不约而同地遵循了五个基本法则：进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值，而那些失败的商业模式也大多在一个或者多个方面背离了上述法则。
01、进入高利润区
形象地说，利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。
高利润区常常隐藏在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高利润区，就在于它们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题，同时发现解决这一问题是产业健康发展的前提，是产业发展的必然趋势。
闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，成为加拿大的文化名片。
02、消除“致命短板”
就是构建完整的商业模式闭环，成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑，具有健全的“七大基因”，而且每一个基因都不能成为“致命短板”，这七大健康的基因一起构成了完整的商业模式的闭环。 现在学术界和企业界谈“闭环”的很多，但大多对闭环包括哪些“环”不明就里。实际上，闭环就是商业模式七大基因所形成的完整的价值创造循环。
商业模式的“致命短板” 不仅严重影响商业模式创造价值的能力，成为商业模式闭环中的瓶颈基因，而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。
诺基亚的“致命短板”有两个，一个是产品基因，一个是经营者基因。随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能显得越来越不重要了，甚至成为移动多媒体终端的附带功能，而诺基亚手机使用的塞班操作系统，其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能，这样一个操作系统，显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能上的缺陷，也就是塞班操作系统成了诺基亚的“致命短板”。
需要澄清的是，商业模式不能出现“致命短板”，并不是说商业模式不允许存在“短板”。任何一个企业都存在短板，没有短板的企业和个人都不存在。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念，混淆了二者的关系，导致企业不断地寻找经营上的短板，把弥补短板作为一切工作的重点，把资源与能力投入在不断修补“短板”上，而不是占领产业“制高点”，这必将使企业变得平庸。这是“木桶原理”和“短板思维”的致命伤。
按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率？还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化？
因为这些指标都是结果性指标。就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处，甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。
“制高点法则”不仅体现在每一个成功的商业模式中，这一法则在自然界和社会生活各个方面都随处可见。
在个人成长中，也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；聂卫平成为一代棋王，也是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。可见，要想获得成功，并非是在每一个方面都出类拔萃，而是要把资源与能力聚焦于个别领域，培育出鹤立鸡群的优势。
04、构筑竞争壁垒
福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。
行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。
05、超越用户价值
为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的起点，但是可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的，商业模式在为用户创造价值的同时，必须能够实现企业价值增值，同时具有造福社会的价值。因此，可以说经济价值是商业模式的终点，社会价值是商业模式的保障。
2007年以来，ITAT以近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，获得高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值，却被ITAT忘到了脑后。
不能为用户创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一曾经红极一时的商业模式，最终还是偃旗息鼓了。
曾经备受资本追捧的互联网医疗公司——春雨医生创始人张锐的猝死，揭开了春雨医生商业模式在盈利方面面临的窘境。春雨医生通过互联网建立医生与患者交互的平台，满足了患者通过互联网向医生咨询的需求，是可以为用户创造价值的。但是，春雨医生的主打产品QA（轻问诊）、私人医生、保险中，没有哪一个产品线具有对用户不可替代的价值和很强的盈利能力，春雨医生的经济价值至少到目前为止还未见端倪，能否创造经济价值我们将拭目以待。
可见，打造制胜的商业模式，用户价值、经济价值、社会价值一个也不能少，就是说必须超越用户价值，实现三大价值的统一，这是商业模式制胜的第五个法则——“超越用户价值法则”。
