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一句“产业链，好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图：打造从田间到餐桌的完整食品产业链，管理控制其中的每一个环节，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权，从而赢得竞争地位。
这也是中粮在国家产业安全领域(粮油食品贸易与物流)和产业投资领域(酒店与旅游业、金融业、房地产)之外，开辟的第三条产业通道，即在农副食品加工、食品(含酒与饮料)制造与销售领域建造新王国，成为直接面对终端消费者的市场主宰者。
全产业链模式真的能够解决中粮食品在未来竞争中的地位和发展问题吗?
全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行，在成熟的快速消费品市场中难成。
中粮的全产业链构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻，遭遇“被兼并”或“破产”的命运。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植——物流——贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。
这对市场集中度不高，竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域(粮油肉奶菜等领域)来说，全产业链模式是适时正确的战略，但是，对于一些非生活必需品的快速消费品领域，如饮料、酒类、糖果等，强推全产业链恰恰是“昏招”，在这些快速消费品领域，一是每个品类竞争充分，有强势品牌，市场结构稳定，中粮胜算很低;二是这些领域的竞争关键点不是全产业链，恰恰是集中在产业链的某个点上。比如“金六福”自己并不生产酒，它是在产业链关键点上的成功。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链，在战略上值得商榷。
在成熟的快速消费品领域，中粮可行的路径只有一条，参股或者并购已存在的知名品牌，收购蒙牛股权，接管五谷道场，洽购陕西西凤，拿下万威客，都是实效正确的。既取得了竞争优势，又降低了自建品牌、从零做市场的风险。
所谓全产业链，就是“纵向高度整合”的时尚表述，并不是新模式，它更适合产业市场化竞争集中度不高的领域。
全产业链并非终极战略，因为什么全做，什么都做不好。
在适合全产业链的领域，全产业链也不是终极战略，因为什么全做，什么都做不好。中粮要有重点地在产业链的咽喉处着力。
产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，理论上应该不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中，企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合，对谁都是一个极大的挑战。战线越长，环节越多，成本就越高，发生错误的几率也越大。事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
这本质上不是能力问题，而是规律。
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